Im Dezember 2017 sorgte eine Hartz-IV-Werbekampagne für Furore im Netz. Wie sich herausstellte, war sie ein Fake, enthüllt von einem Reporter des Deutschlandfunks. Zum Ärger des Initiators, denn der hätte sich gern selbst geoutet und hatte dafür vorsorglich auf die Kooperation mit diversen Medien vertraut. Was ist da schiefgegangen?
ein Kommentar von Kirsten Kahler                                                                                                                                                                                                                 
Wie konnte er nur? Da hat doch dieser windige Reporter die ganze Story ruiniert! Wieso hat der sich denn nicht an die vereinbarte Vertraulichkeit gehalten? – Die Empörung bei dem Verein Sanktionsfrei ist groß. Mit der Guerillakampagne „Happy Hartz“ wollten die Aktivisten auf Missstände in der Arbeitslosenunterstützung hinweisen, aber ein Redakteur vom Deutschlandfunk hat die Geschichte dreist vorab enthüllt.

Der Verein klagt, der Journalist habe sich nicht an die vereinbarte Vertraulichkeit gehalten. Der berichtete über die Kampagne, nachdem er herausgefunden hatte, dass die zynisch inszenierte Werbekampagne für Hartz IV ein Fake war. Dabei sei er nicht der Erste und nicht der Einzige gewesen, der bei der verantwortlichen PR-Agentur angerufen habe, ließ der Verein in einer Pressemitteilung wissen. Wie er seien auch andere Journalisten ins Vertrauen gezogen worden. Doch nur er hat die Story vorzeitig gebracht.

Der DLF-Redakteur verteidigte sich, er habe mit der Veröffentlichung nicht warten können. Das Thema war in den Sozialen Medien immer heftiger diskutiert worden und wurde deshalb aus journalistischer Sicht immer relevanter.

Wie steht es denn nun mit der Vertraulichkeit?
Normalerweise läuft es ja so: Der Informationsgeber bittet den Redakteur um Vertraulichkeit, der akzeptiert diese Bedingung und hält die Füße bis zum vereinbarten Zeitpunkt still. Nur so funktioniert es übrigens auch in der Politik, wenn aus Hintergrundgesprächen nur indirekt oder gar nicht zitiert werden darf – bekannt in der Formulierung „unter zwei“ oder „unter drei“.

Warum lässt sich der Journalist darauf ein? Aufgrund eines höheren Interesses. Entweder ist ihm klar, dass er andernfalls aus dieser Quelle nie wieder eine solch wertvolle Information erhalten wird (Zitat Sanktionsfrei: „Der Sender hat das Rennen gewonnen, aber unser Vertrauen verloren.“). Oder ihm wurde versprochen, dass er zu einem späteren Zeitpunkt noch mehr Details erfährt, die ihm letztlich eine attraktive, runde Story verheißen. Lerne: Man kann mit Journalisten prinzipiell verhandeln.

Das öffentliche Interesse hat Vorrang
Nur leider sieht die Realität häufig anders aus. Denn Informationsgeber und Redakteur meinen oft nicht dasselbe. Die Bedingungen werden nur mündlich abgemacht. Der Informationsgeber glaubt, er habe die Vertraulichkeit verbindlich vereinbart, der Redakteur wertet dies als bloße Bitte – und berichtet dann doch.

Eigentlich müsste da eine schriftliche Vertraulichkeitsvereinbarung her, denn sie ist gerichtlich einklagbar. Aber faktisch nutzt das sowieso nichts, denn die umstrittene Neuigkeit ist ja dann trotzdem schon in der Welt.

Noch brisanter wird es, wenn die Story eskaliert und immer mehr Bevölkerungskreise betrifft. Dann gerät die Redaktion unter Zugzwang, denn der Journalismus ist nun einmal dem öffentlichen Interesse verpflichtet. Wenn also – wie hier – die Reaktionen im Netz immer massiver werden, wenn sich Verunsicherung breit macht, wird sich die Redaktion zur Berichterstattung verpflichtet sehen. Egal, ob vorher Vertraulichkeit vereinbart wurde oder nicht.

Das hätten auch der Verein und die verantwortliche Agentur wissen müssen. Doch so haben sie ein Lehrstück bereitet, ein Stück über das sensible Vertrauensverhältnis von PR und Journalismus.

Der Kommentar ist im Dezember 2017 auf Pressesprecher.com erschienen.

Mensch, Mrs. May! Wie sah wohl Ihr Abend nach Ihrer Parteitagsrede in Manchester im Oktober 2017 aus? Haben Sie Ihren Büroleiter gefeuert, weil der störungsfreudige Komiker Simon Brodkin eine ganz reguläre Akkreditierung erhalten hatte? Dem Event-Team gekündigt, weil Buchstaben des Parteislogans im Hintergrund einfach herunterfielen? Oder die herbstlichen Erkältungsviren verflucht? Oder waren es am Ende doch die eigenen Emotionen?

Unter allen schiefgegangenen öffentlichen Reden hält der Auftritt der britischen Premierministerin auf dem Tory-Parteitag in Manchester Anfang Oktober sicherlich einen Pannenrekord. Umso erstaunlicher, mit welcher Souveränität Theresa May ihn gemeistert hat. Nicht alles lief rund, doch vieles schon.

^{Die Höhepunkte der “Pannen-Rede” im Video, zusammengestellt von der britischen Zeitung The Guardian.}

1. Was tun, wenn die Stimme wegbleibt?

Die Situation

Theresa May räusperte sich durch ihre Rede. Husten und Räuspern ließen die Stimme immer brüchiger klingen, später nahezu weinerlich. Das ist ein hoher Preis, um eine Rede unbedingt zu Ende bringen zu wollen. In diesen Momenten leidet auch das Publikum. Die Aufgabe für den Redner: Verhindern Sie, dass es sich vollends verschämt abwendet!

Die Reaktion

Theresa May rettete der Hustenbonbon, den ihr Parteifreund Philip Hammond anreichte. Mays Schlagfertigkeit – „Es ist das erste Mal, dass der Finanzminister Geschenke macht“ – und das Lutschen dieses Bonbons und weiterer Pastillen während der Rede versöhnten das Publikum mit der anstrengenden Situation. Man beachte: Den Großteil ihrer Rede bestritt May fortan mit vollem Mund!

Ein weiteres Lehrstück, das sich aus Mays Reaktion ableiten lässt: Macht Ihnen ein Zuschauer aus dem Publikum in guter Absicht ein Geschenk, bauen Sie es in Ihren Auftritt ein oder lassen es wenigstens sichtbar auf dem Pult liegen. Eine engere Verbindung zu Ihrem Publikum ist kaum herstellbar!

Der Profi-Tipp

Was hilft nun, wenn man wirklich heiser und angeschlagen auf die Bühne gehen muss? Manche schwören auf Kombipräparate, manche auf Kehlkopf-Übungen und manche auf einen Plan B. Vielleicht lässt sich die Rede in Etappen aufteilen? Vielleicht lässt sich das Programm umstellen? In jedem Fall hilft es, eine Alternativ-Option parat zu haben. Denn allein die Tatsache, dass ein Plan B existiert, entspannt Brust, Schluckapparat und Stimme. Und das Hirn sowieso.

Und eine weitere Empfehlung aus der German Speakers Association: die „So-tun-als-ob“-Methode. Ihr Erfinder Hans-Uwe L. Köhler schwört darauf – wenn er sich vor dem Vortrag schon krank fühlt, bereitet er sich trotzdem haargenau so vor, als ob er kerngesund sei: gut essen, schick anziehen, unter die Leute gehen, sich auf den Auftritt freuen. So trägt ihn seine Motivation durch den Vortrag.

Womit wir bei der Psyche wären. Häufig sind es Stress und Aufregung, die auf die Stimme schlagen. Und hier ist es ganz einfach: Sobald Sie Ihre persönliche Stimmung akzeptieren, verschwinden Husten und Heiserkeit. Emotionen bahnen sich immer ihren Weg. Wenn man sie wegdiskutiert, reagiert der Körper anderswo. Und zwar unberechenbar und ohne Vorwarnung. Wenn Sie es also irgendwie können, formulieren Sie Ihre Stimmung. Sei es hinter der Bühne oder auf der Bühne. Vorformuliert im Redetext oder spontan.

2. Was tun mit Störern?

Die Situation

Komiker Simon Brodkin pirschte sich zur Bühne und reichte der Premierministerin ein Entlassungsschreiben. Er redete dabei hörbar laut. Er ist damit kein Zwischenrufer, der mit inhaltlicher Kritik den Vortrag voranbringen will. Brodkin ist ein Störer. Auf Zwischenrufer sollte man eingehen. Aber Unruhestifter?

Die Reaktion

Theresa May nimmt das Schreiben hinter dem Pult an – für Fotografen unsichtbar – und legt es auf den Boden. Bravo! Sie hat die Show des Komikers beendet (er hat kein zweites Formular dabei) und es ist keine peinliche Fotoszene entstanden.

Der Profi-Tipp

Smile, please! Theresa May hätte ein bisschen mehr lächeln dürfen. Damit hätte sie der Situation ein wenig die Wucht genommen. Stattdessen sprach sie ihren Text stoisch weiter, was ihr Image als emotionsloser „Maybot“ noch betont haben dürfte.

3. Was tun bei Bühnenpannen?

Die Situation

Während der Rede der britischen Premierministerin lösten sich nach und nach Buchstaben aus dem Parteislogan im Hintergrund und fielen – für das Publikum gut sichtbar – herunter.

Die Reaktion

Hier zeigt Theresa May, wie es nicht geht: Sie ignoriert die abstürzenden Buchstaben im Bühnenhintergrund. Oder bemerkt sie sie gar nicht?

Der Profi-Tipp

Ignorieren ist immer nur die zweitbeste Wahl. Die Bühne und der Redner sind untrennbar verbunden. Alles, was im Hintergrund geschieht, hat hohe Symbolkraft. Deshalb müssen Sie dies aufnehmen. Ob es herunterfallende Buchstaben sind oder ausfallende Scheinwerfer, herabfallende Bilder – das Publikum wird schmunzeln, und Sie sind gut beraten, in das gemeinschaftliche Schmunzeln einzustimmen. Egal, wie banal es klingen mag – sagen Sie etwas dazu. Und sei es nur: „Was will mir dieser Scheinwerfer jetzt wohl sagen?“

Fazit: So meistern Sie Pannen-Reden

In Krisensituationen kommt es zusammengefasst auf diese goldenen Regeln an:

• Haben Sie immer einen Plan B in der Tasche.
• Wenn Sie emotional bewegt sind, formulieren Sie es – denn Emotionen lassen sich nicht verdrängen.
• Seien Sie spontan – ignorieren Sie nicht, was um Sie herum passiert.
• Und last but not least: Vergessen Sie das Lächeln nicht!

Der Artikel ist im Oktober 2017 auf Pressesprecher.com erschienen

Haben auch Sie Ihren Kindern beigebracht, immer schön ehrlich zu sein? Und wie peinlich wird es dann, wenn sich Ihr Kind beim Besuch der Schwieger-Oma tatsächlich daran hält? Wenn Wahrheit mit Kritik verbunden ist, dann vertragen Menschen ehrliche Worte höchst selten.

Stattdessen fühlen sie sich ertappt, bloßgestellt, beleidigt, beschämt usw. usw.  Was moralisch geboten ist, funktioniert real nur schlecht. Psychologen kennen dieses Phänomen. In vielen Experimenten haben sie bewiesen, dass Menschen nun einmal negative Aussagen über sich selbst nicht hören wollen. Lieber akzeptiert der Mensch stattdessen eine höfliche Flunkerei.

Immer wieder kommt es zu medial begleiteten Selbstversuchen à la „40 Tage lang nicht lügen“. Ein Journalist, der solch einen Selbstversuch vor einigen Jahren vollzog, riet nach dem Ende turbulenter sechs Wochen von Nachahmungen ab. Er erzählte, dass er heilfroh sei, trotz dieser radikal ehrlichen Phase noch verheiratet zu sein und seine Eltern weiterhin besuchen zu dürfen. Es ist nicht überliefert, was nach den sechs Wochen sein Chef über ihn dachte.  Denn auch in journalistischen Betrieben findet die offene Wahrheit schnell ihre Grenzen.

 Der Mensch ist für die Wahrheit nicht gemacht. Zumindest nicht ohne Weiteres.

Unter gewissen Voraussetzungen funktioniert es aber, eine unbequeme Wahrheit anzubringen. Ich persönlich vertrage solche Ehrlichkeiten am besten durch den Mund meiner Liebsten oder aber eines Fremden. Deshalb erkenne ich hier zwei Maximen: entweder ist man sich richtig, richtig nah oder ganz, ganz weit voneinander entfernt. Entweder also kennt man sich seit Jahrzehnten, ist auf millimetergenauer Augenhöhe und weiß vom anderen zuverlässig, dass er es wirklich gut meint (Beste Freundin, bester Kumpel, vielleicht bester Kollege – Familienmitglieder sind schon heikler), oder aber man hat ein distanziertes beziehungsweise formales Verhältnis. Dazwischen gibt es nichts.

Im Business aber sind die meisten Relationen „dazwischen“. Unter Kollegen schwingt oft ein Konkurrenzgedanke mit und im Verhältnis Vorgesetzter zu Mitarbeiter wird es endgültig kompliziert. Viele Unternehmenskulturen lassen persönliche Kritik nur in Maßen zu, schon gar nicht von unten nach oben. Tradition und Hierarchie tun ihr Übriges. Und selbst im offenen Führungsstil, selbst wenn Führungskräfte Gleiche unter Gleichen sein wollen, wird ein offenes Wort schnell zum Bumerang.

Wer aber berät die Chefs? wenn es um deren Kommunikationsstil geht oder um deren Konfliktfähigkeit?  Oder um deren Rollenverständnis als Führungskraft? Wer sagt ihnen, wie sie intern und in den Medien am besten „rüberkommen“?  Schließlich sind all dies entscheidende Fragen, wenn der CEO im Sinne des Unternehmens gut positioniert sein will. Und nicht nur das. In Umfragen wird immer wieder deutlich, was sich Mitarbeiter von ihren Führungskräften wünschen:  aufrichtiges Interesse, eine sachlichere Diskussion und eine offenere Kommunikation bezüglich betrieblicher Probleme. All das will gelernt sein.

Wer also berät den Chef? Die Mitarbeiter sind dazu nur in wenigen Fällen geeignet. Denn Beratung ist gleichbedeutend mit Kritik.

Hier kommen externe Berater und Coaches ins Spiel. Als Dienstleister haben sie die „gewisse Distanz“, denn Sie stehen nicht in der Hierarchie. Außerdem werden sie ja gerade deshalb engagiert, weil sie – konstruktiv natürlich – Kritik üben sollen. Im Übrigen haben sie gelernt, wie man professionell und wertschätzend solche kritischen Worte transportiert.  Und externes Knowhow sowie den „Blick über den Tellerrand“ haben sie überdies im Gepäck.

Und was sollte ein Berater bzw. Coach mitbringen? Sicherlich Fachwissen und Erfahrung. Aber darüber hinaus aus meiner Sicht vor allem zwei Dinge. Er sollte die Fähigkeit haben, auch über längere Zeit den Blick neutral halten zu können. Er sollte also alle Seiten vorbehaltlos bewerten können, anstatt sich mit der Sache gemein zu machen.  Außerdem sollte er in der Lage sein, sich auf die innere Welt und die Sichtweisen seines Kunden tatsächlich einzulassen. Coaches nennen das: die eigene Landkarte verlassen.

Nur dann kann er zusammen mit seinem Klienten etwas erarbeiten, was wirklich zu ihm und dem Unternehmen passt.

Dieser Beitrag ist als Gastartikel ursprünglich auf vomHoff.de erschienen.

Scherzbolde könnten behaupten: das Mikrofon in der Mitte. Stimmt! Aber wenn man das Mikrofon durch Kugelschreiber und Schreibblock ersetzt, ist der Unterschied schon nicht mehr so klar. Ärzte und ihre Patienten, Architekten und ihre Kunden, Vorgesetzte und ihre Mitarbeiter – sie alle führen mitunter Gespräche miteinander, in denen sie ähnliche Interessen verfolgen wie Interviewpartner und Interviewer.

Der Fragende will die „absolute Wahrheit“ wissen, das Thema ist emotionalisiert, Vorwürfe liegen in der Luft.  Der Befragte hingegen möchte seine Sicht der Dinge schildern und fühlt sich missverstanden.

Da kann man sich vom Interviewtraining vieles abgucken: Auch hier geht es darum, die eigene Kernbotschaft einbringen zu können, sachlich zu bleiben, verständlich zu formulieren, Missverständnisse zu verhindern.

Dazu stellen sich als Vorbereitung folgende Fragen :

– Wie lauten die Kernbotschaften, die ich unbedingt vermitteln will?

– Wie gelingt es mir, diese Botschaften anschaulich darzustellen?

– Welche Fragen wird mir mein Gegenüber vermutlich stellen? Welche Einstellung hat er zu meinem Thema? Unter Umständen     beeinflusst dies wiederum die Wahl meiner Kernbotschaften.

– Wie gelingt es mir, ihn bei seinen Fragen “abzuholen”?

– Wie funktionieren die Methoden, aus einer heiklen Frage eine akzeptable Antwort zu machen?

Sobald all dies geklärt und  – gegebenenfalls  – geübt ist, kommen beide Gesprächspartner sicherlich schneller zum Ziel.